Cómo Ridery construyó un ecosistema de movilidad con capital local, disciplina financiera y una tesis pensada para escalar en Latinoamérica
Por: Rodrigo Pujol Del Toro
En un mercado de ride-hailing latinoamericano dominado por gigantes globales, subsidios agresivos y rondas millonarias, una startup nacida en Venezuela decidió jugar otro partido. Ridery, fundada en 2021, creció con una tesis poco común en la región: capital local, diversificación de ingresos y foco temprano en rentabilidad. El resultado es un caso que hoy despierta interés más allá de su país de origen por una razón clave: logró escala operativa en un entorno de alta volatilidad sin depender del “cash burn”.
Más que una historia local, Ridery se analiza como modelo de negocio. En lugar de perseguir rondas masivas, la compañía apostó por maximizar márgenes por vertical, construir un ecosistema de servicios y absorber shocks de demanda con ingresos diversificados. La rentabilidad no fue una promesa futura; fue parte del producto desde el día uno.
“En mercados donde el capital no es infinito, la rentabilidad no es un plan a futuro, es una condición de supervivencia. Apostamos por talento y financiamiento local porque la sostenibilidad se construye desde adentro”, explica Gerson Gómez, fundador y CEO.
La trayectoria de Gómez ayuda a entender el enfoque. Antes de movilidad, su camino estuvo ligado al comercio electrónico desde mediados de los 2000, con aprendizajes tempranos en eficiencia operativa y construcción de confianza en contextos de institucionalidad frágil. Ridery nace con una hipótesis clara: cubrir el déficit de oferta y confiabilidad en la movilidad urbana con una operación adaptada al mercado local. Y evoluciona rápido: de app de viajes a plataforma multiservicios.
Hoy, el portafolio integra movilidad de personas, logística y carga, venta de boletos de autobús, programas de flotas y publicidad. La lógica es simple y poderosa: cuando una vertical sufre estacionalidad o presión de precios, las otras sostienen ingresos y ocupación. Operativamente, la empresa reporta transacciones mensuales relevantes y una base amplia de conductores certificados como motor de disponibilidad y confianza.
El hito que marcó un antes y un después llegó en 2025. Ridery se financió en el mercado local mediante una emisión de papeles comerciales (deuda de corto plazo). En la práctica, esto exige orden financiero, capacidad de pago y gobierno corporativo: señales de madurez que el mercado puede evaluar. Para el ecosistema regional, el mensaje es contundente: cuando el venture capital es escaso o caro, la deuda bien estructurada puede ser una palanca de crecimiento sin dilución.
En una industria acostumbrada a crecer a base de subsidios, la ruta de Ridery propone otra narrativa: control de costos, monetización por vertical y finanzas locales para sostener el ritmo. A esto se suma un impacto social tangible: habilitar productividad (llegar a trabajos, hospitales, trámites) y ampliar el acceso a ingresos con esquemas que incorporan conductores sin vehículo propio mediante flotas y autogestión. En movilidad, la escala no es solo tecnología: es red operativa, seguridad, tiempos de respuesta y confianza.
El siguiente capítulo es el que observa LATAM con lupa: la expansión regional. Ridery ya ha señalado avances fuera de Venezuela y busca demostrar que su eficiencia forjada en restricción puede competir en mercados con incumbentes fuertes y expectativas más altas. Si lo logra, el caso será claro: sí se puede escalar movilidad en Latinoamérica sin quemar capital.
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